30 de marzo de 2011¿Cree usted que el enfoque en la eficiencia localizada en la planta de procesamiento avícola o de procesamiento ulterior está afectando la rentabilidad de la empresa?
En realidad, casi todas las operaciones avícolas, y todas las de fabricación de productos, utilizan costos fijos de los productos. Pero, ¿es factible también que tener demasiado enfoque (o el enfoque equivocado) en el área de costos esté reduciendo la rentabilidad de la empresa?
Aquí es donde entra en juego el debate sobre la participación de la eficiencia localizada. ¿Qué es la eficiencia localizada y por qué le debería importar al procesador avícola o de procesamiento ulterior?
Seguimiento en comparación con los costos fijos
Digamos, por ejemplo, que una operación produce tiras de pollo empanizadas o empanadas. La gerencia sabrá los costos fijos de la pasta para rebozar y del pan molido, del empaque y de la mano de obra, y cuáles son los costos generales y de administración (o indirectos) en cada kilo o caja. Es probable que la operación le dé seguimiento, y yo abogo por el seguimiento, a cuántos kilos por hora se producen para garantizar que los niveles de producción estén en o por debajo del costo fijo. A esto se le conoce como eficiencia local.
La eficiencia localizada no describe cuán eficiente es una empresa, sino sólo una línea de producción en particular. Entonces, ¿la suma de las diversas eficiencias localizadas buenas resulta en una empresa eficiente? Y es aquí donde ya no concuerdo con la forma de pensar de la producción normal.
Costos de producción de gran volumen pasados por alto
La cantidad de kilos que se producen por hora tiene poca o ninguna relación con cuán rentable es una planta. “¿Cómo dijo?”, seguramente se preguntará. “Eso no tiene sentido alguno. Cuanto menor sea el costo por kilo, más dinero hará la planta”. Esa es la mentalidad normal de la administración.
Sin embargo, no se toman en cuenta algunos otros costos en esta preferencia por la producción de alto volumen. Si se fabrica más producto del que se vende, la planta aumenta el inventario, y quizás se quede en el congelador durante semanas antes de que se embarque. De esta manera, además del costo de fabricar el producto hay que añadir el costo del transporte al congelador, el costo de dejarlo ahí y el costo de sacarlo y embarcarlo al cliente. Así que ¿cree usted que la planta sigue siendo un productor de bajo costo?
Sin embargo, el modo de pensar de gran volumen alienta la fabricación del mismo producto durante todo un período, digamos, del inicio del día al descanso o posiblemente el turno completo, sólo para lograr el objetivo del bajo costo por kilo.
¿Es el costo bajo por kilo el objetivo correcto?
Si esto describe la planta, usted puede estar pensando: “Pero, ¿no es el costo más bajo por kilo la meta?” ¿Es este realmente el objetivo?
¿Qué pasaría si tuviera la capacidad de producir sólo lo que ya está vendido? ¿Qué pasaría si todas las cajas de dedos de pollo que produce en la actualidad se fueran a un camión directamente al cliente en lugar de al congelador? ¿Qué significaría esto para la empresa? Probablemente, esto significaría menores costos de inventario, de transporte, de depreciación por desuso y mayor precio por kilo, por no mencionar el impacto favorable sobre la “huella de carbono”.
¿Cómo es que un mayor precio por kilo es una cosa buena? Veámoslo de esta manera: si la línea de cocción es capaz de producir 1,400 kg por hora, tendrá la capacidad de producir 11,200 kg por cada turno de ocho horas. Esa cantidad de producción va a dar el menor costo por kg. Sin embargo, si sólo se vendieran 8,200 kg al día, rápidamente aumentaría el inventario en el congelador. ¿Realmente hay necesidad de seguir siendo el productor de costo más bajo por kilo? Esto es un punto que crea polémica en casi todas las empresas avícolas.
Problemas de programación
Algunas personas fabricarían tanto producto como sea posible en la planta con el fin de obtener el costo unitario (costo por kg o caja) más bajo posible. Sin embargo, yo argüiría que si la metodología de programación de la planta se modificara para producir sólo las unidades (SKU o artículos con número de referencia) que realmente se han vendido, la empresa sería más rentable.
Ahora, se estará usted preguntando: “¿cómo puedo fabricar solo lo que se vende? Eso no es una situación realista. Los cambios de producción matarían el costo por kilo”.
En las plantas de producción, el mayor rechazo viene de la gente que dice que no hay manera de que se puedan producir tantos SKU diferentes en un solo turno. La superación de este obstáculo se inicia con la identificación de familias de productos. Lo más probable es que muchos de los SKU sean realmente los mismos productos con empaques diferentes. Algunos son un único SKU con un ingrediente o paso adicional en el proceso. La investigación revelará que muchos SKU no son realmente tan diferentes. Esto permite comenzar a abordar algunas de las cuestiones de programación.
El dominio de los cambios
Tarde o temprano, se tienen que hacer cambios reales durante la producción. Aquí es donde se aplican los principios SMED (Single Minute Exchange of Dies o cambio de herramienta en pocos minutos) de la gestión Lean Manufacturing (manufactura esbelta). Piense en NASCAR; comience a tratar los cambios como paradas en los pits de las pistas de automovilismo. Defina las actividades internas comparadas con las externas (aquellas cosas que se tienen que hacer cuando el equipo está inactivo frente a lo que se puede hacer mientras se produce). Para ello, será necesario contar otro cambio de mentalidad total de la producción y mantenimiento. Una vez que todos trabajen en el mismo equipo, el tiempo de cambio (paradas en los pits) se convierte rápidamente en un punto discutible.
También hay mentalidades que hay que cambiar en otras partes de la empresa para que esto sea realmente eficaz. Por ejemplo, en el corto plazo, conforme se reducen los niveles de inventario, la hoja de balance de la empresa muestra que la empresa vale menos en papel (gracias a las normas contables), porque el inventario se considera un activo, al igual que las plantas y equipos. Esto comienza a poner a la gente nerviosa, hasta que ven el aumento de flujo de efectivo.
Además, el departamento de ventas comienza a asustarse, conforme ven cómo bajan los niveles de inventario. Ya no tienen el colchón de seguridad del inventario que los saque del atascadero cuando se equivocan en sus predicciones. Por supuesto, también tienen que entender que los plazos de entrega se han reducido ahora drásticamente debido a que se tiene la capacidad de cambiar muy rápido de un SKU a otro.
¿Es usted un proveedor preferido?
No cometa errores: para la mayoría de las empresas este es un cambio importante en la forma de hacer negocios. Sin embargo, bien aplicado, puede transformar el negocio para convertirlo en el proveedor de elección para muchos de los clientes, lo que le permitirá ganar participación en un mercado competitivo.