31 de diciembre de 2010Aunadamente, la planta de proceso y el área de ventas deben participar en jornadas sobre procesamiento avícola, así el personal que está en contacto directo con el cliente tendrá argumentos técnicos que respalden la calidad y seguridad del producto.
En una edición publicada anteriormente, se trato la temática sobre la independencia operativa que ha caracterizado a las áreas de producción avícola y la planta procesadora. Artículo que se titulaba: “¿Por qué es tan difícil el trabajo en equipo entre las granjas y la planta?”
El propósito de esta presente publicación es prestar especial atención sobre una situación similar que amerita riguroso seguimiento, ya que en el punto de venta se establece la calificación final al producto preparado en las plantas de sacrificio.
Seguimiento del producto
Como se expresó en el artículo anteriormente citado, se estima conveniente integrar operacionalmente a todas las actividades a los responsables de la crianza de pollos, para lo cual un delegado debe asistir permanentemente a la planta para evaluar la calidad de la materia prima enviada y ver si en la planta se maneja adecuadamente este frágil y delicado producto.
Asimismo, en forma periódica, un funcionario de la planta deberá visitar las granjas para corroborar si los procesos de ayuno, captura y transporte se ajustan a las normas establecidas por la empresa.
En este contexto, se recomienda que sistemáticamente los representantes de las plantas, visiten los distintos segmentos de mercado de la compañía, con el fin de retroalimentarse sobre las necesidades de los clientes y además, observar tanto en los exhibidores como en los cuartos fríos, la calidad de los productos procesados y si el manejo que reciben en la cadena de frio es el adecuado.
Observación y requerimientos del consumidor
Reviste de una gran importancia que los representantes de la compañía del área comercial se retroalimenten de todas las áreas del proceso de los pollos, para detectar directamente algunos requerimientos especiales de los clientes y no solo tener sólo el canal de información directa del departamento de ventas. A título de ejemplo se puede recordar las estrategias seguidas por la empresa Toyota antes de sacar al mercado su famoso y exitoso vehículo Lexus.
Como se trataba de producir un vehículo novedoso que compitiera desde el inicio con prestigiosos vehículos como Infiniti, Jaguar y BMW dentro de la misma línea para un segmento de mercado especial, dicha empresa consideró conveniente enviar desde Japón al ingeniero jefe de diseño, quien permaneció en EUA durante tres años observando todos los detalles de sus futuros competidores, infraestructura de venta y servicio de los mismos, falencias de los distribuidores de Toyota en ese país, contacto directo con los clientes actuales y potenciales que habían adquirido otra marca de automóvil. El resultado de esa investigación efectuada por el área de diseño y no de mercadeo, fue la salida exitosa al mercado del Lexus que cumplió cabalmente con las expectativas de sus fieles clientes y de otras marcas.
Interacción entre las diferentes áreas de la empresa
Por razones obvias, el personal que atiende los puntos de venta, salvo circunstancias especiales, inusualmente visitan las instalaciones de las plantas de sacrificio. Por esto es que desafortunadamente no están informados de los procesos actualizados con respecto a infraestructuras y operación que ya existen y que se proyectan, y cuáles son los objetivos que se pretenden lograr.
Para mayor ilustración se menciona la siguiente situación: Una planta X tenía serios problemas con el aturdidor que se traducían en las continuas roturas de los huesos frágiles que se encuentran localizados en la cavidad torácica, produciéndose pequeñas hemorragias en las pechugas de los pollos. Luego del análisis del problema se decidió comprar un aturdidor de última generación. Como es por todos conocido, los proveedores entregan los equipos funcionando, entrenan al personal que los opera y las máquinas recibirán el mantenimiento respectivo.
Durante las primeras semanas de servicio, el equipo cumplía satisfactoriamente, razón: era la novedad de la planta y todo el mundo estaba pendiente rigurosamente de éste, ya que se ajustaba a las diversas variables según el peso de los pollos a ser procesado. Pasado un tiempo la ilusión se acabó y el personal de operación, ajuste y mantenimiento, sencillamente lo olvido, al ser víctima del síndrome de la rutina. Resultados: se volvieron a presentar los problemas de las pechugas con hematomas, que en opinión del personal de ventas a la fecha, no se habían querido atender por motivos inexplicables, a pesar de los continuos informes sobre las inconformidades manifestadas por los clientes de este producto que tiene el mayor precio de venta.
La notica llegó de manera casual a la gerencia quien se mostró escéptica al comentario del área de ventas, por cuanto los proveedores del equipo le garantizaron que la calidad del aturdidor siempre y cuando se ajustara a los distintos pesos de los pollos, solucionaba cabalmente esta problemática, como en efecto, el propio gerente general lo pudo constatar al momento de recibir y observar el nuevo equipo en operación en la planta.
Las investigaciones del propio gerente general, concluyeron que la planta de proceso nunca informó sobre la compra y puesta en marcha de este moderno equipo al personal del área de ventas. Por tal razón, tampoco lo invitó a conocer este equipo. Al preguntar a los responsables de la planta respondieron que no lo habían estimado pertinente porque era un problema de ellos, que deberían resolver y que estaban seguros de haberlo logrado, ya que diariamente revisaban los pollos procesados en la planta.
Satisfacción y seguridad al cliente del pedido esperado
En una empresa con adecuados canales de integración e información, una compra de un equipo de esa naturaleza que no se realiza frecuentemente, recibe el despliegue publicitario tanto interna como externamente. Los clientes, reciben esta información donde se anuncian todos los beneficios que se obtendrán y como estos mejoran la calidad, inocuidad y el rendimiento. En este punto es oportuno recordar que dentro del nuevo concepto de productividad dinámica, en las plantas de sacrificio se producen pedidos para los clientes en lugar de pollos. Es por esto que la filosofía de la empresa está fundamentada en satisfacer e incluso estar adelantada a las necesidades de los clientes. Sólo este comportamiento garantiza la lealtad de los mismos hacia su producto.
En complemento a lo anterior es que mancomunadamente las áreas de plantas y ventas, mínimo dos veces al año deben realizar jornadas de actualización en procesamiento de sus productos, para que el personal que entra en contacto con los clientes diariamente cuenten con los argumentos técnicos que le permitan respaldar la calidad ofrecida, y de esta forma otorgar a los clientes la seguridad que éstos necesitan el momento de la compra.
Información óptima del manejo del producto
Si las circunstancias lo requieren se debe entregar información actualizada en cuanto al manejo de los productos en el punto de venta. De esta manera se dispondrá de un personal que puede interactuar con cualquier cliente, ofreciéndole el mejor servicio al momento de adquirir sus productos, con la seguridad que produce conocer los últimos adelantos en el campo donde se procesan diariamente.
Siempre tener presente que todos los integrantes de las distintas etapas productivas del negocio del pollo de engorde, deben tener una percepción directa sobre su producto en la etapa siguiente, a fin de asegurar que la cadena de calidad, inocuidad y rendimiento se mantiene dentro de los parámetros de gestión establecidos por la empresa.